Почему системное мышление больше, чем просто принятие решений
Системное мышление — это практический подход к восприятию мира, который значительно ускоряет способности анализировать, принимать решения и учиться. Системное мышление учит выделять системы, переключаться между ними и анализировать их, видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причины-следствия; видеть процесс изменений, а не конкретные события. Как только мы начинаем мыслить системно, то получаем ряд важных преимуществ, возможность обобщать и распространять свой опыт, полученный в одной области, на окружающий мир.
Питер Сенге, американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета, выделяет 11 законов системного мышления:
1. Сегодняшние проблемы - результаты вчерашних решений. То, с чем вы боретесь сегодня — отложенные последствия решений, которые были приняты в прошлом.
2. Сила действия равна силе противодействия. В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства.
3. Перед долговременным ухудшением наступает легкое улучшение. Именно то, что в результате вмешательства руководства все сначала улучшается, чтобы потом еще сильнее ухудшиться, делают политические решения руководства столь разрушительными. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя. Ключевое слово здесь «в конце концов». Нужно время, чтобы все костяшки домино толкнули друг друга; из-за этой задержки во времени многие системные проблемы бывают так трудны для осознания.
4. Обычно легкий выход - это путь назад. Все мы любим использовать знакомые решения, делать то, что лучше получается. В конце концов, если находить решение проблемы было бы легко или оно было бы понятно каждому, ее, скорее всего, кто-нибудь уже решил бы. Все более настойчивое использование известных решений, когда базовые проблемы все ухудшаются, - это надежный симптом несистемного подхода, синдром болезни, называемой «здесь нужна кувалда, и потяжелее».
5. Бывает, что лекарство горше болезни. Краткосрочное улучшение настолько часто оборачивается долговременной зависимостью, что появилось даже название для этого явления - «переложить ответственность на помогающего». В бизнесе ответственность перекладывают на консультантов или других «помощников» и попадают в зависимость от них вместо того, чтобы обучать своих менеджеров.
6. Тише едешь - дальше будешь. Для большинства деловых людей лучшие темпы роста - это быстро, быстрее, еще быстрее. Но буквально у каждой природной системы - у экологических систем, у животных и у организаций - есть оптимальные для нее природные темпы роста. Системное мышление требует не пассивности, а нового типа действия. Системное мышление более амбициозно, да и обещает больше, чем обычные методы решения проблем.
7. Причины и следствия разведены во времени и пространстве. Если на производстве возникла проблема, мы там же ищем и ее решение. Если отдел сбыта не выполняет месячные планы по реализации, мы думаем, что нужны новые стимулы. Если жилищные условия плохи, мы строим новые дома. Если питание недостаточно, решением является усиленное снабжение продовольствием.
8. Результаты малых изменений бывают очень значительными, но трудно найти подходящий объект для воздействия. Системщики называют это принципом рычага. Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе, нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.
9. Иметь пирог и есть его - не одно и то же. Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и преданные фирме работники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение индивидуальных достижений или принцип «каждый чувствует свою ценность», - все это побочные результаты статичного мышления. Они выглядят как жесткие дилеммы, требующие выбора «или-или» только потому, что мы думаем о том, что возможно в фиксированный момент времени. Может быть и верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является знание того, что и то и другое действие могут быть со временем улучшены.
10. Разделив слона пополам, не получишь двух слонят. Ключевой принцип, называемый «принципом границ системы», заключается в том, что подлежат изучению только те взаимодействия, которые, независимо от традиционных внутренних и межорганизационных разграничений, наиболее важны для рассматриваемого вопроса. Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух маленьких слоников, а беспорядок. Под беспорядком я имею в виду проблему настолько усложненную, что нельзя найти рычага, ибо рычаг всегда там, где взаимосвязи и взаимодействие, и его не увидеть, имея перед собой только куски целого.
11. Винить некого. В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства. «Виноват кто-то другой» - конкуренты, пресса, изменчивость рынков, правительство... Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего. Вы и причина ваших проблем - это части одной системы. Выход - изменить взаимоотношения с вашим «врагом».
Структура влияет на поведение. Люди, входящие в одну структуру, обычно дают качественно близкие результаты. Результаты работы людей в рамках одной системы обычно сходны.
Предположение о наличии «внешней причины» - признак несистемного мышления.
Питер Сенге, американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета, выделяет 11 законов системного мышления:
1. Сегодняшние проблемы - результаты вчерашних решений. То, с чем вы боретесь сегодня — отложенные последствия решений, которые были приняты в прошлом.
2. Сила действия равна силе противодействия. В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства.
3. Перед долговременным ухудшением наступает легкое улучшение. Именно то, что в результате вмешательства руководства все сначала улучшается, чтобы потом еще сильнее ухудшиться, делают политические решения руководства столь разрушительными. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя. Ключевое слово здесь «в конце концов». Нужно время, чтобы все костяшки домино толкнули друг друга; из-за этой задержки во времени многие системные проблемы бывают так трудны для осознания.
4. Обычно легкий выход - это путь назад. Все мы любим использовать знакомые решения, делать то, что лучше получается. В конце концов, если находить решение проблемы было бы легко или оно было бы понятно каждому, ее, скорее всего, кто-нибудь уже решил бы. Все более настойчивое использование известных решений, когда базовые проблемы все ухудшаются, - это надежный симптом несистемного подхода, синдром болезни, называемой «здесь нужна кувалда, и потяжелее».
5. Бывает, что лекарство горше болезни. Краткосрочное улучшение настолько часто оборачивается долговременной зависимостью, что появилось даже название для этого явления - «переложить ответственность на помогающего». В бизнесе ответственность перекладывают на консультантов или других «помощников» и попадают в зависимость от них вместо того, чтобы обучать своих менеджеров.
6. Тише едешь - дальше будешь. Для большинства деловых людей лучшие темпы роста - это быстро, быстрее, еще быстрее. Но буквально у каждой природной системы - у экологических систем, у животных и у организаций - есть оптимальные для нее природные темпы роста. Системное мышление требует не пассивности, а нового типа действия. Системное мышление более амбициозно, да и обещает больше, чем обычные методы решения проблем.
7. Причины и следствия разведены во времени и пространстве. Если на производстве возникла проблема, мы там же ищем и ее решение. Если отдел сбыта не выполняет месячные планы по реализации, мы думаем, что нужны новые стимулы. Если жилищные условия плохи, мы строим новые дома. Если питание недостаточно, решением является усиленное снабжение продовольствием.
8. Результаты малых изменений бывают очень значительными, но трудно найти подходящий объект для воздействия. Системщики называют это принципом рычага. Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе, нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.
9. Иметь пирог и есть его - не одно и то же. Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и преданные фирме работники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение индивидуальных достижений или принцип «каждый чувствует свою ценность», - все это побочные результаты статичного мышления. Они выглядят как жесткие дилеммы, требующие выбора «или-или» только потому, что мы думаем о том, что возможно в фиксированный момент времени. Может быть и верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является знание того, что и то и другое действие могут быть со временем улучшены.
10. Разделив слона пополам, не получишь двух слонят. Ключевой принцип, называемый «принципом границ системы», заключается в том, что подлежат изучению только те взаимодействия, которые, независимо от традиционных внутренних и межорганизационных разграничений, наиболее важны для рассматриваемого вопроса. Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух маленьких слоников, а беспорядок. Под беспорядком я имею в виду проблему настолько усложненную, что нельзя найти рычага, ибо рычаг всегда там, где взаимосвязи и взаимодействие, и его не увидеть, имея перед собой только куски целого.
11. Винить некого. В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства. «Виноват кто-то другой» - конкуренты, пресса, изменчивость рынков, правительство... Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего. Вы и причина ваших проблем - это части одной системы. Выход - изменить взаимоотношения с вашим «врагом».
Структура влияет на поведение. Люди, входящие в одну структуру, обычно дают качественно близкие результаты. Результаты работы людей в рамках одной системы обычно сходны.
Предположение о наличии «внешней причины» - признак несистемного мышления.
Комментарии
Отправить комментарий